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謙啟是管理創(chuàng)新者

　　本土企業(yè)有鮮明的自身特點(diǎn)，既不能照搬國外成熟管理體系，又需要提煉經(jīng)驗(yàn)并升華為體系，因此對管理咨詢有很高的創(chuàng)新要求。我們對于管理創(chuàng)新的探索經(jīng)歷了六個(gè)階段：

　　階段一：實(shí)踐咨詢。國內(nèi)的管理咨詢長期偏重于模塊化和方法論，滿足于設(shè)計(jì)所謂系統(tǒng)化的方案，卻忽略了企業(yè)對復(fù)雜體系的轉(zhuǎn)化及承接能力不足。我們由此提出了“實(shí)踐咨詢”的理念和方法，一是在診斷階段突出管理主線而淡化管理模塊，二是在方案設(shè)計(jì)過程中注重企業(yè)的深度參與及實(shí)操性，三是引入更多方法幫助企業(yè)將方案落地。

　　階段二：雙線管理。很多企業(yè)注重圍繞年度目標(biāo)進(jìn)行工作部署、業(yè)績評(píng)價(jià)及配套激勵(lì)，很少有人關(guān)注長期目標(biāo)是什么、應(yīng)該如何去達(dá)成。我們主張企業(yè)要從中長期視角看長遠(yuǎn)發(fā)展，除了年度主線，還要關(guān)注中長期（3-5年）主線，基于中長期目標(biāo)分解中長期重點(diǎn)工作，并用中長期激勵(lì)與之相對應(yīng)，既要達(dá)成年度目標(biāo)，又要兼顧中長期重點(diǎn)工作。

　　階段三：變革三步驟。企業(yè)希望提升管理，往往從問題著手，所謂頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，但由于千頭萬緒而不得章法。我們在大量管理實(shí)踐中總結(jié)出一條法則：管理變革的關(guān)鍵在于找到并消除阻礙企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵約束，并提出適合本土企業(yè)的變革三步驟：第一步是人才激勵(lì)，用主觀能動(dòng)消除約束；第二步是目標(biāo)管理，用組織協(xié)同消除約束；第三步是組織管控，用管理機(jī)制消除約束。

　　階段四：人才協(xié)同管理。企業(yè)總是希望建立全面的管理體系，比如考核、激勵(lì)、培養(yǎng)、企業(yè)文化等都要面向全員，結(jié)果往往抓不住重點(diǎn)。我們建議企業(yè)將重點(diǎn)放在最關(guān)鍵的“人才”身上，以達(dá)成“人才協(xié)同”為目標(biāo)，即分工協(xié)同、目標(biāo)協(xié)同、激勵(lì)協(xié)同、成長協(xié)同。企業(yè)將有限的資源和精力用于數(shù)量上屬于少數(shù)的人才，其實(shí)反而是抓大放小，能帶來更大的效用。

　　階段五：組織成長。很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重問題，有的沿用初創(chuàng)或小規(guī)模業(yè)務(wù)下的結(jié)構(gòu)，嚴(yán)重拖了業(yè)務(wù)的后腿；有的按照業(yè)務(wù)需求不斷局部調(diào)整，造成組織碎片化；有的組織僵化，不利于人才的培養(yǎng)。而人才協(xié)同無疑需要相匹配的組織結(jié)構(gòu)，因此我們將組織變革與人才管理相融合，形成組織成長體系，這也是謙啟最新的知識(shí)體系。

　　階段六：人才系統(tǒng)。當(dāng)前我們進(jìn)入新的階段，即“人才管理信息化”，自主開發(fā)了人才系統(tǒng)（SaaS或私有部署），可以進(jìn)行人才管理方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用，從而解決了管理方案的固化問題。由于能夠進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，雖然是標(biāo)準(zhǔn)化的模塊，卻可以實(shí)現(xiàn)方案定制。最重要的是，謙啟的咨詢顧問提供輔導(dǎo)，能讓人才系統(tǒng)發(fā)揮更大價(jià)值。我們還開設(shè)人才管理訓(xùn)練營，幫助企業(yè)高層、HR更好地實(shí)施人才系統(tǒng)。

謙啟是管理實(shí)踐者

　　為踐行管理實(shí)踐，謙啟積極投身企業(yè)實(shí)際經(jīng)營，深入到企業(yè)經(jīng)營與管理的細(xì)節(jié)中，從而獲得對企業(yè)經(jīng)營更深刻的理解和更豐富的積淀，而管理實(shí)踐又反哺到咨詢的理念與方法論中，因此更加注重方案的實(shí)操性和實(shí)效。

　　從2014年起，謙啟組建團(tuán)隊(duì)開始運(yùn)作醫(yī)療業(yè)務(wù)，為醫(yī)院提供醫(yī)療介入解決方案，包括介入耗材、手術(shù)支持、倉儲(chǔ)配送等。從最初的少數(shù)品牌、小團(tuán)隊(duì)，到多品牌、多產(chǎn)品線，再到分公司制下的產(chǎn)品線管理，很好地體現(xiàn)了我們對于“組織成長”的探索和沉淀。

謙啟是民企好伙伴

　　盡管客戶中不乏國企，但我們始終在民企管理的研究和實(shí)踐上投入更多精力，不僅因?yàn)槊衿笤跀?shù)量上占絕對多數(shù)，更因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)發(fā)展的未來希望在民企。相比國企，民企具有更高的成長性，但也正因?yàn)榇耍枰信c快速成長的業(yè)務(wù)相匹配的組織保障。

　　從初創(chuàng)期步入快速成長期的民企，有“三缺”：一缺長遠(yuǎn)規(guī)劃，走一年看一年，從上到下并沒有對未來發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致；二缺人才梯隊(duì)，或地處偏僻或工資偏低，吸引不來優(yōu)秀人才，內(nèi)部又不能持續(xù)培養(yǎng)人才，而老員工又跟不上企業(yè)的發(fā)展；三缺管理規(guī)范，人治的習(xí)慣根深蒂固，內(nèi)部又缺乏制度建設(shè)人才，不斷打補(bǔ)丁而不成體系。

　　民企如何解決這些問題呢？需要培養(yǎng)組織成長的“土壤”，一是要能夠隨著業(yè)務(wù)發(fā)展提升組織的規(guī)范性，二是要能使內(nèi)外部人才能夠融合并進(jìn)化成新的組織，三是要用中長期視角重塑績效、激勵(lì)、培養(yǎng)等體系。謙啟基于這些深入思考，不遺余力地幫助民企獲得更好的管理助力。